早期離職を防ぐには？原因と定着率を高める採用〜入社後の対策・ツールを徹底解説

早期離職の最大の原因は入社前の期待と入社後の現実のズレです。

たとえば若手から大きな裁量があると聞いて入社したのに、実際は単調なルーティン業務しか任されないといったケースです。

エン・ジャパンが行った「早期離職に関する実態調査」でも退職のきっかけとして事前の期待とのギャップが上位を占めています。

求人情報や面接の場で企業側が良い面ばかりを強調してしまうと、必ずといってよいほどギャップが生まれてしまいます。

ネガティブな情報を隠して採用目標を達成しても入社後に強い不信感へと変わるだけです。

期待値のズレを防ぐため、採用段階ではリアルな実態を伝えることが不可欠と言えるでしょう。

入社前の期待と入社後の現実のズレに次いで多い早期離職の原因は、人間関係の悪化です。

厚生労働省の「令和5年若年者雇用実態調査の概況」でも、入社直後の離職者の半数以上が人間関係がよくなかったことを理由に挙げています。

ミスを隠したくなるような息苦しい環境は若手社員の精神を確実に削っていきます。

そして誰にも悩みを打ち明けられないまま、ストレスを溜め込み突然退職してしまうことになるのです。

社員の定着のため、安心して意見を言える環境づくりは欠かせません。

入社直後の新入社員に対するオンボーディング不足も早期離職を招く大きな要因です。

入社初日にパソコンだけ渡され、とりあえず過去の資料を読んでおいてと指示されるようなケースはその典型例と言えます。
右も左もわからない状態で放置されると、新入社員は「自分はこの組織から歓迎されていない」と強く感じてしまいます。

誰に質問していいのかすらわからない状態は新人にとって強い苦痛です。

そのため入社初日から迷いなく業務に取り組める明確なサポートの仕組みが必須です。

現場の教育体制が属人化していることも新入社員の早期離職を引き起こす原因です。

教育体制が属人化すると指示に矛盾が生じ、新入社員が混乱してしまうためです。

このような環境ではA先輩とB先輩で言うことが違うという事態が頻発し、新入社員はいつまで経っても業務を覚えられません。

場合によっては余裕のない先輩から見て学べと突き放されてしまうこともあります。

その結果として新入社員は業務に適応できないと諦め、早期離職を選んでしまうのです。

このような事態を防ぐため、現場に丸投げせず会社として統一された教育基準を設けるべきです。

入社して半年から1年程度が経過した時期の早期離職は、評価への不満が主な原因となります。

仕事ができるようになった後、どのように評価されるか明確でないと、働きがいを失ってしまうためです。

実際に厚生労働省の「令和5年若年者雇用実態調査の概況」でも、入社1年を過ぎると労働条件や評価への不満が離職理由の上位となっています。

なお給与の額面そのものが不満というよりも、アピール上手な同期ばかり評価されるといった不公平感が徒労感を生むことも多いです。

努力が正当に評価されないと認識した時点で、会社への信頼は失われてしまいます。

信頼を失った結果、正当な評価を求めて他社への転職を決意します。

客観的で納得感のある評価制度を築くことが定着率アップの鍵です。

会社の将来性や自身のキャリアに対する不安も若手の離職を招いてしまいます。
成長を実感できない環境は、市場価値を低下させるリスクが大きいためです。

社内に尊敬できるロールモデルがいなかったり、新しい挑戦が歓迎されない企業風土があったりすると、若手が離職する確率は高まります。

5年後、10年後に成長できるビジョンが見えないと、手遅れになる前にキャリアチェンジを決断して離職してしまうのです。

このように転職することが珍しくなくなった昨今では、「ここでは市場価値が上がらない」と判断されてしまうのは企業にとって大きな痛手です。

条件面だけでなく、この環境でどのようなスキルが得られるのかという明確なビジョンを提示し続けることが不可欠となります。

早期離職は企業にとって数百万単位の赤字をもたらすリスクです。

早期離職が起きると、求人媒体への掲載費やエージェントへの紹介料、面接にかかる人事の工数や入社後の研修費用などが無駄になってしまいます。

実際にエン・ジャパンが発表した「早期離職に関する実態調査」では、早期離職による企業の損失額は1人あたり平均約640万円に上ると試算されています。
つまり利益を生み出す前に人材が流出することは、事業投資の失敗を意味するということです。

そのため早期離職を単なる欠員補充と捉えず、利益を圧迫する経営課題として向き合う必要があります。

新入社員の早期離職は残された既存のエース社員を激しく疲弊させる原因になります。

人が急に辞めればその分の業務負荷が既存社員へと集中してしまうからです。

また新人教育を担当していた先輩社員は、せっかく教えたのにまた一からやり直しかと徒労感も覚えてしまいます。

この業務量の増加と精神的負担は、職場の雰囲気を悪化させます。

結果として会社を支える中核社員の新たな退職を引き起こすことさえあるのです。

組織の要となる人材から順番に辞めていくドミノ倒しが始まれば、事業継続すら困難になります。
離職の連鎖を未然に防ぐ対策が必要です。

早期離職が続く状況は企業のブランドを損なう危険性が高いです。
会社に不満を持って退職した元社員が、インターネット上にネガティブな内情を書き込むことがあるためです。
口コミサイトが一般的となった昨今では、求職者は応募前に必ずこうした第三者の口コミをチェックして企業を評価しています。

そのため悪評が一度ネット上に定着してしまうと、どれだけ求人広告に予算を投じても人が集まらなくなります。

結果として採用単価がさらに高騰するという負のループに陥るため、企業ブランドを損なわないためにも定着率向上が急務です。

人が定着せずに流出し続ける組織は、必ず長期的な成長が止まり停滞期を迎えます。

社内に業務ノウハウが蓄積されず、属人的な対応に終始する構造になるからです。

また人が頻繁に入れ替わる環境では、マニュアル整備などにリソースを割く余裕も生まれません。

結果としていつまでもその場しのぎの業務運営から抜け出せず、組織としての生産性が向上しない事態に陥るのです。

さらに会社の未来を牽引するはずの次世代リーダーや、管理職候補が育たないという問題も生じます。

業務ノウハウが組織に残らず流出していく状態は、経営上の大きなリスクです。

企業が持続的な成長を遂げるためには、定着率をあげてノウハウを内部に蓄積できるようにしなくてはなりません。

メンバーの退職のサインを察知した際は、まずは相手の話を傾聴することが最優先です。

面談の段階で正論や説教を挟むと、相手が心を閉ざしてしまうからです。

「最近モチベーションが低いと感じていた」といったような評価を行うことはやめてください。

本人が職場の何に一番苦痛を感じていたのかという事実だけを聞き出す姿勢に徹しましょう。

心理的安全性を確保した状態で対話を行えば、辞めたいという言葉の裏にある本音を引き出せる可能性が高まります。

ここで得られた不満は目の前の個人を引き留める糸口になるだけでなく、組織改善に向けたデータとしても機能します。

退職のサインを察知したら、本人が話しやすいようにするための雰囲気作りを最優先に行ってください。

ヒアリングで離職の根本原因が明確になったら、具体的な解決策を提示しましょう。

ストレスの要因から対象者を物理的に引き離すことが、効果的な引き留め策となるからです。
もし特定の人間関係や過剰な業務負荷が原因であれば、部署の異動や担当プロジェクトの配置転換をすぐに打診します。

精神的あるいは肉体的な疲労が限界に達している場合は、一時的な休職や時短勤務など労働条件の緩和を提案してください。

単なる慰めの言葉をかけるのではなく、会社として具体的なアクションを起こす姿勢を見せることが重要です。

環境さえ変えれば働き続けられるという選択肢を示すことで、退職を思いとどまらせる効果が期待できます。

退職を引き留める際にお金で解決しようとする交渉は控えるべきです。

給与アップの提示は根本的な不満の解決にはならないケースが大半だからです。
職場の人間関係や不透明な評価への不信感といった課題が放置されたままでは、給与アップは一時的な引き留めしか期待できません。

さらに引き留めるために給与を上げると、ほかの社員が不公平感を覚え、モチベーションが下がる恐れもあります。

このようにお金による安易な引き留めは一時しのぎに過ぎません。
また組織全体のモラル低下まで招くため、絶対に避けるべきです。

残念なことですが、ここまで紹介した対応策は応急処置にしかなりません。

目の前の1人を運良く引き留めることができても、次々と現れる離職予備軍をケアすることは不可能です。
退職のサインが出てから慌てて対応するばかりでは、いつまで経っても定着率は上がりません。

また引き留めを属人的な面談スキルやマネージャーの個人の努力に依存すると、対応する側が疲弊します。

その結果、既存社員の離職まで招きかねません。
このように真に人が辞めない組織を作るためには、退職を未然に防ぐアプローチが求められます。

採用段階での的確な見極めから入社後のフォローアップまで、客観的なデータで運用する仕組み化が必要です。

採用段階の第一歩として求人票や採用広報での情報開示を根本から見直す必要があります。

求職者の事前の期待値を適切にコントロールすることが、入社後のモチベーション低下を防ぐ手段だからです。

自社の魅力的な部分だけでなく繁忙期には残業が発生するといった情報や、自ら動く姿勢が求められるといった要素もあえて伝えましょう。

これは「RJP」と呼ばれる手法で、採用後の定着率向上に高い効果を発揮することが実証されています。
都合の悪い実態を隠して入社させても、後から不信感を抱かれ早期離職に繋がります。

誠実で透明性のある情報開示こそが、自社に本当にマッチする人材を惹きつけるのです。

面接プロセスにおいては評価基準を客観的に統一することが不可欠です。

面接官の個人的な勘や経験則に頼った選考は、ミスマッチを引き起こす原因となるからです。

例えば受け答えがハキハキしているから営業に向いている、思慮深そうだから事務に向いているといった主観的な判断などが挙げられます。

このような面接官の主観に委ねた採用は、自社のカルチャーに合わない人材を誤って通過させてしまう事態を招きます。

この課題を解決するためには、AI面接ツールであるSHaiNなどのシステム導入が有効です。

客観的かつ統一された基準で候補者を評価することで評価のブレをなくします。

面接品質を標準化することが、定着率向上の第一歩です。

面接での対話だけでは測りきれない応募者の内面を可視化する仕組みも必須です。

わずか数十分の短い面接時間や候補者が準備してきた建前の回答だけでは、応募者の価値観を見抜くことは不可能だからです。

どれだけ候補者のスキルが優秀でも、企業風土や配属先との価値観がズレていれば早期離職に繋がります。

応募者の価値観や適性を事前に明確にするためには、Talentgram（タレントグラム）をおすすめします。

自社で活躍している優秀な社員の行動特性をあらかじめデータ化し、応募者との適合度を定量的に比較できるからです。

つまりTalentgram（タレントグラム）によって優秀な社員と同じ価値観を持つ人材を見極めることが可能となります。

これにより自社のカルチャーにフィットする人材かを客観的に判断し、価値観のミスマッチを防ぐ効果が期待できます。

自社に合うかどうかのポジティブな判断だけでなく、早期離職に直結するネガティブなリスクの把握も重要です。

極端なストレス耐性の低さや協調性の欠如といった要素は、面接の場では分かりづらいことも多いためです。

いざ入社してから周囲とトラブルを起こしたり、すぐにメンタル不調に陥ったりする事態は企業にとって大きなリスクとなります。

こうした隠れたリスクを事前に見極めるには、CUBICの導入が効果的です。

精度の高い詳細な個人分析によって、面接での建前を見抜いて潜在的なリスクを的確にあぶり出します。

このようにCUBICを導入することによって、自社に合わない人材を採用前に見極めることが可能となります。

定着率を上げるには、入社直後の新入社員を現場に放置せず組織全体でフォローする体制が重要です。

特定の先輩社員への業務の丸投げは、教える側の負担増と教わる新人の孤独感を引き起こすからです。
必要な業務マニュアルをいつでも閲覧できる環境を整え、日々の業務に対する称賛やフィードバックが飛び交う文化が必要となります。

こうした社内コミュニケーションの活性化には、TUNAGの活用が最適です。

TUNAGを用いれば、マニュアルの全社共有から社内交流の促進までを一つのプラットフォーム上で完結できます。

新人が自分は組織の一員だと実感できる居場所をシステムで担保することで、定着率の向上が期待できます。

ある日突然の退職を未然に防ぐためには、従業員の心理状態を定点観測する仕組みが必須です。

離職を決意する社員は事前にモチベーション低下などのサインを発しているからです。

退職届を出されて手遅れになってから面談を設定しても、本人の決意を覆すことはほとんどできません。
このような事態を防ぐには、LAFOOL SURVEYを利用したコンディションの可視化が効果的です。

データに基づくアラートが出た段階ですぐにフォローに入ることで、離職リスクに早い段階で気づくことが可能となります。
このように従業員の心の変化をツールで常時把握し、手遅れになる前に対策を打つことで突然の退職を防げるかもしれません。