物流業界の人手不足はなぜ起こる？データで見る現状と今後や現場が抱える採用課題の解決策

スマートフォンの普及やライフスタイルの変化により、インターネットでの買い物が増加しています。

国土交通省の発表によると令和4年度の宅配便取扱個数は約50億個に達し、過去最高を更新し続けています。

その結果、必要な配送便数やドライバーの稼働時間が急増しているのが現状です。

また荷物の小口化も進んでおり、一つの配送先に対する単価が下がる一方で、配送件数のみが増加する悪循環も起きています。

EC市場の成長がもたらす宅配需要の急増に対して、労働力の供給が全く追いついていないことが人手不足を加速させています。

「2024年問題」とは、2024年4月から実施された労働時間の上限規制に関する問題です。

トラックドライバーの時間外労働の上限が「年960時間」に規制され、長時間労働によって成り立っていた長距離輸送や、長時間の荷待ち作業が法的に制限されることになりました。

労働時間の上限が規制されることによって、一人当たりの労働時間が短縮され、これまでと同じ物量を運ぶためにはより多くの人員が必要とされているのです。

しかし、多くの物流企業が採用に苦戦しているのが現状であり、既存の労働力だけでは業務を回しきれない状況が続いています。

業界全体に定着している「低賃金・長時間労働」というネガティブなイメージが、若年層の車離れと相まって人手不足を引き起こしています。

実際内閣府の調査によれば、トラックドライバーの年間労働時間は全産業平均より約400時間長いです。

一方で年収は約20〜60万円低い水準にとどまっています。

このような待遇の悪さが敬遠され、物流業界を目指す若者が減少の一途を辿っているのです。

過酷な労働環境と低い報酬という課題を解決しない限り、若手人材の確保は極めて困難と言えます。

物流業界の人手不足は、私たちの家計にも運賃値上げという形で影響を与えています。
企業がドライバーの待遇改善や人材確保を行うためには、配送料を値上げせざるを得ないためです。

実際に大手宅配業者各社は、基本運賃の引き上げを相次いで実施しています。

これまで無料とされていたECサイトの配送料も、徐々に有料化や一定額以上の購入を条件とするケースが増加してきました。

消費者はこれまでと同じようにインターネットで買い物をするだけでも、より多くの負担を強いられる状況になっています。

人手不足が解消されない限り、物流コストの上昇は続き、私たちの家計をじわじわと圧迫していくことは避けられないでしょう。

私たちが当たり前のように享受してきた「当日配送」や「翌日配送」といったサービスの停止も、身近な影響の一つです。

ドライバー不足と労働時間の上限規制により、これまでのようなスピード配送の維持が物理的に不可能になっているためです。

実際に一部のECサイトや宅配業者では、翌日配達のエリアを縮小したり、指定可能な時間帯を減らしたりする動きが広がっています。

急に必要になった日用品や仕事の機材などを、注文したその日や翌朝に受け取るといった利便性は、もはや過去のものになりつつあります。

このように物流の限界は、利便性の低下という形で現れており、今後も加速していく可能性は高いです。

今後は荷物の再配達に関するルールが厳格化され、受け取りの不自由さが増していくと予想されます。

再配達はドライバーにとって追加の労働であり、人手不足の中で最も削減すべき非効率な業務だからです。

現在は無料で対応してもらえる再配達ですが、政府や業界団体は再配達率の半減を目標に掲げており、再配達の有料化や回数制限が導入される可能性も十分にあります。

そのため、消費者は宅配ボックスの設置や、置き配の指定、コンビニ受け取りなど、荷物を1回で受け取るための工夫を自ら行わなければなりません。

いつでも自分の都合の良い時に再配達を依頼できる時代は終わりを告げ、生活スタイルに合わせた計画的な受け取りが必要不可欠になります。

物流の停滞は、地方や郊外における「買い物難民」を増加させる深刻な社会問題を引き起こしています。

過疎地や長距離輸送が必要なエリアは配送効率が悪く、物流企業にとってサービスを維持するコストが見合わなくなっているからです。

店舗の撤退が進む地方ではネットスーパーや通信販売が命綱ですが、配送エリアからの除外や送料の過度な値上げが行われれば、生活必需品の入手すら困難になります。

免許を返納した高齢者など、自力で遠方まで買い物に行けない人々にとっては死活問題です。

このように物流の人手不足は単なる産業の課題にとどまらず、地方におけるインフラ崩壊や買い物難民の増加という、社会的な課題へと直結しているのです。

物流企業にとって最も深刻な経営リスクは、運べる荷物があるのに「人がいないから断る」という機会損失の常態化です。
車両があってもそれを運転するドライバーがいなければ、物理的にサービスを提供できません。

実際既存の顧客から追加の配送依頼があっても対応できず、新規顧客からの引き合いがあっても泣く泣くお断りするケースが現場では頻発しています。

これは目先の利益を逃すだけでなく、長期的には企業の成長機会を自ら手放していることと同じ意味です。
また競合他社にシェアを奪われる要因にもなります。
このように、人手不足による機会損失は、企業の競争力を徐々に奪っていく恐ろしいリスクと呼べるのです。

慢性的な人手不足は、荷主からの信用を大きく低下させ、最悪の場合は取引停止に至るリスクを孕んでいます。

十分な人員が確保できないと、指定時間の遅延や配送トラブル、急な依頼への対応不可といったサービス品質の低下を招くためです。

荷主にとって物流網の安定は事業の要であり、配送トラブルが続けば、自社の顧客からのクレームに直結してしまいます。

そのため安定した輸送品質を担保できない物流企業は、契約の見直しや他社への切り替えの対象にされやすいです。
このように人手不足によって起こる信用低下は、物流企業の経営基盤を揺るがす致命的なダメージとなります。

自社の人手不足を補うためにスポット外注に依存すると、企業の利益率は著しく低下します。

自社のドライバーで対応できない案件を外部の協力会社やフリーランスに委託する場合、通常よりも割高な外注費が発生するからです。

特に繁忙期や急な欠員が出た際のスポット依頼は高額になる傾向にあり、運賃収入のほとんどが外注費に消えてしまう赤字運行になることも珍しくありません。

どうにか人員を確保して売上高は維持できたとしても、手元に残る利益は目減りしていくという事態に陥る物流企業も多いです。
このように、外注への依存体質から抜け出せない限り、どれだけ荷物を運んでも利益が出ない「繁忙貧乏」の状態に陥ります。

人員が不足した状態での業務継続は、残された現場スタッフへの負担を増大させ、さらなる離職を引き起こします。

少ない人数で同じ業務量をこなそうとすれば、当然ながら一人当たりの長時間労働や休日出勤が避けられないからです。

疲弊した現場では人間関係もギスギスしやすくなり、職場の雰囲気が悪化することで離職が連鎖してしまうことも十分考えられます。

一人が辞めることで他の人の負担がさらに増すという負のスパイラルに陥れば、現場の体制は崩壊し、事業の存続すら危ぶまれる事態になりかねません。

人手不足によって人材獲得競争が激化し、最終的には倒産に追い込まれる可能性があることも物流業界が抱える経営リスクの一つです。

どの企業も人材確保に必死なため、求人広告費の増大や、より良い条件を提示するための人件費の引き上げは、業界の構造上避けられません。

しかし、莫大な採用コストをかけても人が集まらず、集まったとしてもすぐに辞めてしまうなどの状況が続くと、投資回収ができないまま赤字が膨らんでいきます。

需要があっても人がいないために事業を回せず、黒字のまま倒産してしまうケースも物流業界では現実のものとなっています。

このように、採用費用の適正化は、物流企業にとって経営の存続を左右する重大な課題です。

人手不足を解消するための解決策の一つとして挙げられるのが、多重下請け構造から脱却し、適正な運賃を確保することです。

下請け階層が深くなるほど中間マージンが抜かれ、末端の運送事業者の利益が減り、ドライバーの低賃金に繋がるからです。

そのため、運送企業は荷主との直接取引を増やす努力や、燃料費・人件費の高騰を理由とした運賃交渉を行う必要性が高まっています。

そして、得られた利益をドライバーの給与や福利厚生として還元することで、初めて魅力的な職場環境が構築されるのです。

待遇が改善されれば求職者からの応募も増え、既存社員のモチベーション向上にも直結します。

IT技術を活用した「物流DX」の推進による現場の省人化は、少ない人員で業務を回すために有効な解決策です。

人間の手による作業をシステムやロボットに代替させることで、労働生産性を大きく向上させられます。

物流DXの例としては、配車管理システムの導入によるルート最適化や、倉庫内でのピッキングロボットの活用、荷待ち時間を削減するバース予約システムの導入などが挙げられます。

これにより、ドライバーの拘束時間が大幅に削減され、体力的な負担も軽減されるのです。

このように最新のテクノロジーに投資することで、長期的には採用コストや人件費の抑制に繋がります。

誰もが働きやすい「ホワイト物流」を推進し、多様な人材を受け入れる体制を整えることも重要です。

これまでの「男性・体力勝負」という業界の常識を覆さなければ、労働力の確保が物理的に限界に達しているからです。

具体的には、パレット輸送の推進による手荷役の廃止や、短時間勤務・フレックスタイム制の導入など、女性や高齢者でも働きやすい環境整備が求められます。

労働環境がホワイト化されれば、これまで物流業界を敬遠していた層が新たな労働力として期待できます。

また、ワークライフバランスを重視する姿勢を打ち出すことで、採用ブランディングの強化にも繋がる点からも、ホワイト物流を推し進めるのは重要です。

せっかく採用した人材をいかに長く定着させるかが、人手不足改善における最大の鍵となります。

早期離職は無駄な採用コストや教育コストを発生させ、現場の負担増という悪循環を生み出すからです。

定着率を上げるためには、社内コミュニケーションツールを導入して心理的安全性を高めることが役立ちます。

また、業務マニュアルを整備し、新人教育を仕組み化することで入社後の不安を払拭する取り組みも必要不可欠です。

採用に資金を投じるだけでなく、辞めない環境づくりに注力することも経営の安定に直結します。

採用活動を各拠点に任せている場合、地域の募集難易度を無視して予算が一律に分配されるリスクがあります。

都市部と地方では有効求人倍率や競合の数が全く異なるにもかかわらず、本社の管理が行き届かないためです。

例えば採用が容易な拠点には予算が余り、採用が激戦の拠点には予算が足りず人が集まらないという非効率が生じます。

その結果、エリアごとの市況データに基づいた戦略的な予算配分を行わなければ、貴重な求人費用を無駄にすることになります。

このように、採用を一元化し、難易度に応じた傾斜配分を行うことが、コストを削減するためにまず必要です。

各拠点の所長や現場担当者に求人原稿の作成を任せると、求職者のニーズを無視した独りよがりな募集になりがちです。

現場の責任者は物流のプロであっても、採用マーケティングのプロではないからです。

そのため、自分たちが求める厳しい条件ばかりを羅列したり、職場の魅力が全く伝わらない定型文の原稿になってしまうケースが散見されます。

もし求職者が知りたい「職場の雰囲気」や「具体的な働き方」が抜け落ちていれば、どれだけ予算をかけても応募は集まりません。

ターゲットに刺さる言葉や写真を選定し、求職者の視点に立った魅力的な原稿へ改善するためには、採用活動を専門部署や外部パートナーに集約させる必要があります。

各拠点それぞれに適した求人原稿を作成するコツを知りたい方は、以下の記事を参考にしてみてください。

採用活動が拠点ごとに分断されていると、結果として会社全体の採用単価が高騰するリスクを抱えることになります。

各拠点がバラバラに求人媒体を選定し、個別に契約を行うことでスケールメリットを全く活かせないからです。

また採用ノウハウが拠点に留まることで成功事例が共有されず、常に非効率な採用活動を繰り返すことになるケースも少なくありません。

このような事態を防ぐためには、本社で採用活動を一元管理することが重要です。

採用活動の一元化により、媒体の一括購入によるコストダウンが可能です。
また迅速な応募者対応による歩留まりの改善が可能となり、採用単価を大幅に抑制することができます。

採用単価の削減について、より詳しく知りたい方には以下の記事がおすすめです。

こちらの事例では、特定の拠点や職種に予算が偏り、効果にばらつきが出ていた状態を解消しました。