【2026年最新】ホテル・宿泊業界人手不足の原因は？人事が取り組むべき採用改善策を紹介

新型コロナウイルスの感染拡大期には、宿泊需要の急減を受けて多くのホテル・旅館で人員整理や休業が相次ぎました。

この際に他業界へ移った人材は、そのままホテル・宿泊業界に戻ってこないケースも多かったのです。

観光庁の調査では、「体力面」「業務量」などの労働環境がホテル・宿泊業界に戻らない理由として挙げられています。

つまりこれらの労働環境が整えば、一度他の業界に移った人材でも、戻ってきてもらえる可能性があります。

人手不足が続くホテル・宿泊業界では、実務経験がある人材はぜひとも確保しておきたいのではないでしょうか。

そのため今後の採用戦略では、単に求人を出すだけでなく、離れた人材と再び接点を持つ工夫が必要です。

需要の回復スピードに労働力の回復が追いついていないことも、人手不足を深刻化させる大きな要因です。

帝国データバンクの調査では、2024年度の国内旅館・ホテル市場が事業者売上高ベースで5.5兆円に達する見込みとされています。

しかし現場の人員体制は、この需要の伸びに見合うだけの増員ができていないのが実情です。

特にフロント業務や客室清掃といった、繁忙期に業務量が集中する職種では、需要のピークに配置が追いつきません。

その結果として既存スタッフへの負担がそのまま積み上がっていきます。

さらに外国人観光客への対応には、語学力や異文化理解といった専門性も加わります。

単に頭数を揃えるだけでは解決しない課題も増えている現場も多いでしょう。

需要変動に応じて柔軟に人員を確保できる仕組みを持つことが、今後のホテル・宿泊業界では重要です。

インバウンド需要の拡大を背景に、都市部や観光地では新規ホテルの開業が相次ぎました。

それに合わせて、開業に必要な即戦力人材をめぐる競争も激化しています。

特にフロントスタッフや調理経験者など専門性の高い職種では、同じ人材層を複数の施設が取り合う状況が続いています。

その結果、既存のホテル・旅館は賃金や待遇の見直しを迫られ、採用コストが上昇することも多いです。

また大手チェーンの採用活動に対し、中小規模の施設が同じ土俵で張り合うことは得策ではありません。

求人を出す量が成否を分けるわけではありません。

応募者にどのように魅力をアピールするかという訴求の質こそが、採用の決め手になります。

ホテル・旅館の定着率が低い要因のひとつが、生活リズムを崩しやすい不規則な労働体系です。

宿泊施設は24時間体制での運営が前提となるため、早朝・深夜を含む交代制勤務が避けられません。

さらにチェックイン対応が集中する午後と、チェックアウト対応が集中する午前の間に長い空き時間が生じます。
いわゆる「中抜けシフト」も業界特有の勤務形態です。

観光庁の調査でも、長時間労働や中抜け勤務の改善が、人材の確保・定着に向けて見直すべき課題として指摘されています。

こうした勤務形態は、家庭を持つ世代やプライベートの時間を重視する若年層にとって、長く働き続けるうえでの負担になりやすいでしょう。

シフトの組み方そのものを見直さない限り、採用した人材が短期間で離職する流れを断ち切ることは難しいです。

参照：観光庁 | 令和6年度 宿泊業の人材確保・育成の状況に関する実態調査事業

給与水準の低さも、経験を積んだ人材の流出を招く根深い要因です。

厚生労働省「令和6年賃金構造基本統計調査」によると、宿泊業・飲食サービス業の平均賃金は月額26万9,500円でした。

これは全産業の中で最も低い水準にとどまっています。

同程度の接客・サービス業務であっても、他業界であればより高い給与を提示できるケースも少なくありません。

そのため宿泊業界で経験を積んだ人材が、待遇改善を求めて小売業や物流業など他業種へ移る動きが起きやすくなります。

ただ給与水準の引き上げには、経営判断や原資の確保が必要です。

人事担当者の裁量だけで即座に動かせる課題ではないでしょう。

だからこそ給与以外の面で、現場の負担をどう軽減するか工夫することが、人事担当者には求められます。

参照：厚生労働省 | 令和6年賃金構造基本統計調査の概況

休暇の取りにくさも、宿泊業界で人材が定着しない原因のひとつです。

厚生労働省「令和7年就労条件総合調査」によれば、宿泊業・飲食サービス業の年次有給休暇取得率は50.7％でした。

これは全産業の中で最も低い水準です。

ただ有給休暇の取得率が低いのは、必ずしも企業側に問題があるわけではありません。

繁忙期と閑散期の差が大きい業態であるがゆえに、休暇希望が通りにくいという事情があります。
その結果、有給休暇を計画的に消化しづらい職場環境が生まれやすくなるのです。

こうした環境は、ワークライフバランスを重視する求職者にとって、応募をためらう理由になっているでしょう。
有給休暇を取得しやすい環境の整備は、既存スタッフの疲弊を防ぎます。

同時に、採用市場での自社の見え方を改善することにもつながります。
そのため有給休暇の取得率向上は、率先して取り組むべき課題のひとつです。

客室清掃やフロント対応にあたる人員が不足すると、深刻な機会損失が生じます。

空室があるにもかかわらず、販売可能な部屋数を意図的に絞り込まざるを得なくなるのです。
これがいわゆる「売り止め」であり、本来得られたはずの宿泊収益をみすみす手放すことを意味します。

インバウンド需要の回復で客室単価が上昇している局面ほど、この機会損失が経営に与える金額的な打撃は大きくなります。

繁忙期に売り止めを繰り返す施設では、稼働率と収益の双方が頭打ちとなるでしょう。

せっかくの需要の追い風を活かしきれません。

人員不足が売上の上限そのものを決めてしまう点は、宿泊業界特有の深刻なリスクだといえます。

一度手放した予約枠は後から取り戻せません。

繁忙期の人員確保は、単なる労務管理ではなく経営課題として捉える必要があります。

人手が足りない現場では、欠員分の業務が既存スタッフに割り振られ、一人あたりの負担が増大していきます。

過重労働が続けば、丁寧な接客や細やかな気配りに割ける余裕が失われます。
その結果としてサービス品質そのものが低下しやすくなります。

特にホテル業は「おもてなし」が競争力の核となる業態です。

余裕を欠いた接客の常態化は、ブランド価値の毀損に直結しかねません。

疲弊したスタッフが増えれば、些細なミスやクレーム対応の質の低下も起こりやすくなるでしょう。

現場全体の士気にも影を落とします。

さらに過重労働の常態化は、スタッフ自身の離職を招きます。

人手不足がさらなる人手不足を呼ぶ悪循環へとつながっていくのです。

この連鎖を断ち切るには、既存スタッフの負担そのものを軽減する仕組みづくりが欠かせません。

サービス品質の低下は、宿泊予約サイトやSNS上の口コミという、目に見える評価の形で表面化します。

宿泊施設を選ぶ際に口コミ評価を重視する利用者は多いものです。

低評価が積み重なれば、新規予約の獲得そのものが難しくなっていくでしょう。

特に人手不足による対応の遅れや接客の質の低下は、利用者が「二度と使いたくない」と感じる決定的な要因になりやすい部分です。

一度悪化した口コミ評価やブランドイメージを回復するには、相応の時間と労力を要します。

企業に応募する際に口コミを確認しない求職者はいません。

そのため顧客満足度の低下が、そのまま採用力の低下にも繋がってしまうのです。

つまり顧客満足度と採用力は、経営者が思う以上に密接に結びついているのです。

人手不足が極まれば、最終的には事業の継続そのものが立ち行かなくなるケースも現実に生じています。

帝国データバンクの調査によれば、人手不足を原因とする倒産は2025年度上半期（4〜9月）に214件発生しました。
上半期としては3年連続で過去最多を更新しています。

宿泊業界においても、必要な人員を確保できないまま営業を続けることで、稼働率の低下とサービス品質の低下が連鎖します。

その結果、経営体力を徐々に削られていく施設が少なくありません。

規模の小さい施設ほど、一人の離職が業務全体に及ぼす影響は大きくなります。

ホテル・宿泊業界において、人手不足は事業の存続そのものを左右しかねません。

フロント業務や客室清掃といった定型業務については、機械による省人化を進める施設が増えています。

自動チェックイン機を導入すれば、繁忙時間帯のフロント対応にかかる人員の削減や待ち時間の短縮が図れます。

清掃ロボットについては、大浴場や共用部の清掃を中心に、限られた範囲ながら実用化が進んでいます。

初期投資や運用コストは発生するものの、慢性的な人手不足への長期的な打ち手として、導入を検討する施設は今後も増えていきます。

ただし設備投資には一定の予算と導入期間が必要です。
今すぐ現場の負担を解消できる手段ではない点には留意が必要です。

きめ細かな接客まで機械に置き換えることは難しく、あくまで定型業務の一部を代替する位置づけとして捉えておくのが妥当でしょう。

客室清掃や予約対応といった定型業務については、外部の専門業者へ委託する施設も増えています。

清掃専門業者に任せれば、自社で清掃スタッフを採用・教育する手間を省けます。

そのうえで一定水準の品質を保った清掃を継続できるでしょう。

予約対応についても、コールセンター機能を外部に委託することで、電話応対にかかる人員を最小限に抑えられます。

一方で外部委託にはコストがかかります。

自社のブランドイメージに見合った対応品質を維持できるかという課題も残るでしょう。

委託先との連携体制を整えないまま導入すると、かえって対応品質にばらつきが生じかねません。

導入時には運用ルールのすり合わせが必要です。

複数拠点を持つ企業であれば、拠点ごとに委託先の選定基準や品質基準を統一しておくことも重要になります。

人手不足が深刻な業界のひとつとして、宿泊業は在留資格「特定技能」の対象分野に指定されています。
これを背景に、外国人労働者の受け入れが進んでいます。

特定技能制度を活用すれば、フロント業務や接客、清掃といった幅広い業務に外国人材を配置することが可能です。

インバウンド対応という観点でも、多言語に対応できる人材を確保できることは大きな利点になります。

一方で在留資格の管理や生活支援といった受け入れ体制の整備には相応の準備が求められるでしょう。

片手間で進められる施策ではありません。

受け入れ後の教育やコミュニケーション面でのフォローを怠れば、早期離職につながる可能性もあるため注意が必要です。

制度を活用する際は、登録支援機関などの専門機関と連携しながら、受け入れ体制を整えていかなくてはなりません。

若年層の採用が難しい状況を踏まえ、採用の間口を広げる施設も増えています。

これまで主要な採用対象とされてこなかったシニア層や主婦層への働きかけです。

短時間勤務や週数日勤務といった柔軟な働き方を用意すれば、フルタイム勤務が難しい層からの応募も見込めます。

シニア層については、これまでの接客経験や職務経験を活かせる場面も多く、即戦力として活躍するケースも少なくありません。

一方で、勤務時間や業務内容を細分化する必要があります。
そのため、シフト管理や業務設計そのものを見直す手間が生じるでしょう。

採用対象を広げるだけでなく、それぞれの層が無理なく働ける業務環境を整えることが、定着まで見据えた採用には欠かせません。 体力面への配慮や業務の一部を切り出した短時間勤務の設計など、受け入れ側の工夫次第で活躍の幅は大きく変わってきます。

国としても宿泊業界の人手不足解消に向けた支援策を用意しており、代表的なものが観光庁の「観光地・観光産業における省力化投資補助事業」です。

宿泊業の人手不足の解消に向けた設備投資等を支援する事業で、令和7年度の「観光地・観光産業における人材不足対策事業」の後継にあたります。

このほか、宿泊事業者が活用できる主な制度には以下のようなものがあります。

制度によって、設備投資向けか人材投資向けかに分かれます。

自社の課題がどこにあるのかを整理したうえで、合う制度を選ぶことが重要になるでしょう。
ただし制度の内容や要件、公募期間は年度ごとに変更されます。

申請を検討する際は、必ず観光庁や厚生労働省の最新の公表情報を確認してください。

同じ求人内容であっても、打ち出す訴求軸によって応募者の反応は大きく変わります。

たとえば高級ホテルならではのおもてなしを前面に出す訴求や、職場のチームワークの良さを伝える訴求があります。

ほかにも未経験者歓迎を強調する訴求や、シフトの柔軟さなど働きやすさを打ち出す訴求など、以下のように切り口はさまざまです。

一つの原稿だけで結果を判断せず、複数の訴求軸を継続して試すことが、応募数を底上げする近道です。

拠点によって求職者層が異なることも多いため全社一律ではなく、拠点ごとに反応データを蓄積していく視点も欠かせません。

求人原稿作成のコツは、以下の記事で紹介しています。

客室清掃やベッドメイク、宴会準備、食器洗浄といった裏方業務は、必ずしも社員やアルバイトが専任で担う必要はありません。

裏方業務の人員が必要な場合はスキマバイトアプリ「タイミー」のようなスポットワークサービスを活用しましょう。

繁忙期やイベント開催時など、必要なタイミングだけ単発で人員を確保できます。

こうした業務を切り出すことで、社員やアルバイトはフロント対応や接客に集中できるようになります。

導入にあたっては、清掃やベッドメイクなどマニュアル化しやすい業務から優先的に切り出しましょう。

継続的に活用するなかで、優秀な人材を直接雇用することも期待できます。

タイミーについては以下の記事で紹介しています。

既存スタッフや退職者からの紹介によるリファラル採用は、求人広告だけでは出会いにくい人材に接点を持てる手法です。

紹介という性質上、応募者は業務内容や職場の雰囲気を事前にある程度理解した状態で選考へ進みます。

そのため入社後のミスマッチが起こりにくいという利点があります。

紹介する側にとっても、知人や友人を推薦する行為には責任が伴うものです。

結果として双方にとって質の高いマッチングが期待できます。

宿泊業界のように専門的な接客スキルや現場感覚が求められる仕事では、こうした信頼関係に基づく紹介の価値がより大きくなるでしょう。

制度として根づかせるには、紹介した従業員への還元の仕組みや、紹介しやすい社内の雰囲気づくりが欠かせません。

紹介実績を可視化し社内で継続的に呼びかけていく取り組みも、応募の母集団を安定的に広げるうえで有効です。

一度退職した人材との関係を保ち、必要なタイミングで再び力を借りるという発想も、母集団形成における有効な選択肢です。

エンゲージメントプラットフォーム「TUNAG」のアルムナイ機能を活用すれば、退職後も元従業員とのつながりを維持し続けられます。

つながりを保っておくことで、退職者本人のライフステージの変化に合わせて、再雇用の打診がしやすくなります。

ホテル業務の経験や自社の業務フローをすでに理解した人材を、再び迎え入れられます。

これは一から教育する場合と比べて大きな利点です。

さらにTUNAGアルムナイはスポットワークの募集にも使えます。

繁忙期だけ元従業員に声をかけるという柔軟な運用も可能になるでしょう。

退職を「関係の終わり」ではなく「形を変えたつながり」として捉え直すことが、これからの母集団形成には求められます。

求職者は複数の求人へ同時に応募していることが多いものです。

そして最初に丁寧な返信をくれた企業から選考を進める傾向があります。
そのため応募から返信までの時間が長引くほど、他社の選考が先に進み、面接につながる確率は下がっていきます。

特に拠点数の多い企業では、応募の一次対応が現場任せになりがちです。

その結果、返信のタイミングが拠点ごとにばらつきやすいという課題も見られます。
返信スピードを改善するには、応募が入った際の一次対応を誰がいつ行うのか、本部側であらかじめルールを定めておくことが有効です。

対応の目安時間を明確に決めておくだけでも、拠点間の対応品質のばらつきを一定程度は抑えられます。

返信の文面についてもテンプレートを用意しておけば、担当者による差を減らせるでしょう。

面接日程が確定した後も、当日までの間に応募者の気持ちが変わることがあります。

その結果、無断で来社しないというケースは少なくありません。

面接前日や当日朝にリマインドの連絡を入れるだけで、無断キャンセルを一定程度は防げます。

他社と並行して選考を受けている応募者にとっては、こまめな連絡が「大切にされている」という印象につながります。

また選考への意欲を保つ効果も期待できるでしょう。

リマインドの手段は電話に限らず、メールやチャットツールなど、応募者が負担なく受け取れる方法を選ぶことも重要です。

拠点ごとに対応がまちまちにならないよう、送るタイミングや文面についても本部側で標準化しておくとよいでしょう。

この一手間を怠るだけで、確保できたはずの面接機会を失うことになりかねません。

全国に拠点を持つ企業では、応募者対応の質が拠点ごとの担当者の経験や意識に左右されがちです。

ある拠点では丁寧な対応ができていても、別の拠点では対応が後回しにされることもあります。

結果として、面接率に大きな差が生まれることも珍しくありません。

このばらつきを解消するには、応募後の対応フローのマニュアル化が有効です。
そのうえで本部主導で全拠点に共通のルールとして運用します。

対応状況を本部側で可視化できる仕組みを整えておけば、対応が滞っている拠点を早期に把握し、フォローに回ることもできるでしょう。

拠点ごとの裁量に全て委ねるのではなく、本部が採用フロー全体の品質を管理するという姿勢が求められます。

標準化が進めば拠点間の採用力の差が縮まり、全社としての面接率の底上げにもつながっていきます。

応募者対応が遅れる大きな要因のひとつに、時間帯のずれがあります。

応募が入るタイミングと、採用担当者が対応できる時間帯が食い違うのです。
特にホテル・宿泊業界では、求職者が仕事終わりや休日など、採用担当者が不在になりやすい夜間や休日に応募してくることも多くなります。

そのため対応漏れが起こりやすい構造にあるのです。

チャットボットリクターを導入すれば、応募直後の一次対応を自動化できます。

24時間いつ応募が入っても即座に反応できる体制を整えられるのです。

夜間や休日の応募にも即時対応できるようになるため、これまで発生していた応募者との接触漏れを防げます。

複数拠点を展開する企業であれば、拠点ごとに個別対応していた一次対応を本部側で一元化できる点も大きな利点です。

全国に拠点を持つ企業では、本部からの情報が現場スタッフまで十分に届かないという課題が生じやすくなります。

その結果、経営方針や新しい施策の意図が伝わらないまま現場が動くことになります。

こうした状態が続けば、モチベーションの低下や、本部から見放されているという孤立感を招きかねません。

拠点間の分断も同様です。

他拠点でどのような工夫や改善が行われているかを知る機会がなければ、現場の課題は各拠点で抱え込まれたままになります。

情報が本部から現場へ一方通行で流れる状態を改め、双方向かつ拠点をまたいで行き交う状態をつくることが必要です。

特に異動や複数拠点をまたぐ勤務が発生しやすいホテル業界では、こうした横のつながりが孤立感の解消に直結します。

教育体制の整備は、定着率における重要な課題です。

拠点ごとに指導役の経験や教え方が異なれば、新人が受ける教育の質にばらつきが生じてしまいます。

業務マニュアルを整備し全拠点で共有できる状態にしておけば、どの拠点でも一定水準の教育を受けられる環境を整えられます。

動画や画像を用いたマニュアルであれば、文字だけの説明よりも実務のイメージが伝わりやすくなるでしょう。

教育担当者の負担も業務知識をマニュアルで蓄積しておくことで、属人化を防ぎながら軽減できます。

一度整備したマニュアルは、新規開業時の立ち上げ教育にも転用できる点も見逃せない利点になります。

定着率を高めるうえでは、給与や休暇制度といった待遇面だけが重要なわけではありません。

スタッフが「この職場で働き続けたい」と感じてもらうためにエンゲージメントを高めることが重要です。

TUNAGには本部からの情報発信や拠点間コミュニケーションや、スタッフ同士が互いの頑張りを称え合う仕組みなど、日々のエンゲージメントを高める機能が備わっています。

小さな成果や工夫が社内で可視化され、認められる環境があることで、スタッフは自分の仕事に意味を感じやすくなります。

特に人手不足の現場では、日々の業務に追われるあまり、スタッフ同士のねぎらいや承認の機会が失われがちです。

こうしたツールを活用して意図的にエンゲージメントを高める場をつくることは、離職の予防策としても有効な取り組みになります。