採用がうまくいかない原因を4つのプロセスで診断！母集団形成から定着まで徹底解説

原因を知っているだけでは、施策は決まりません。

10個の原因のうちどれが自社に該当するかが分からなければ、施策を1つに絞れないからです。

「求人媒体が合っていない」「面接官の評価がバラついている」「オンボーディングがない」など、どれも採用がうまくいかない原因として正しいです。

すべてに手を付ける時間の確保が難しいため、自社の実態に当てはめて1つに絞ることをおすすめします。

採用活動は「母集団形成」「求人原稿」「選考・面接」「定着・戦力化」の4つに分解できます。

この4つは独立した施策ではなく、前から後ろへ一本につながっています。

まず母集団形成は、自社を認知させ、応募の入口に人を集める工程です。

次に求人原稿は、集まった人の中から求める人物に応募してもらうための訴求の工程にあたります。

選考・面接は、応募者を見極めると同時に、応募者から選ばれる工程です。

最後に定着・戦力化は、入社した人が辞めずに成果を出せる状態まで持っていく工程を指します。

採用活動のプロセスを決める際は、前のプロセスが次のプロセスに影響してしまうことに注意が必要です。

たとえば母集団形成でターゲットを曖昧なままにすると、求人原稿でも選考でも求める人物像がはっきりしないまま進んでしまいます。

同じ「採用がうまくいかない」でも、詰まっている場所が違えば、打つべき施策は正反対になります。

たとえば応募が1件も集まらない企業がやるべきことは、求人媒体の見直しや掲載条件の再設計です。

この状態で面接官研修に予算を割いても、面接する相手がいない以上、成果は出ません。

一方で応募が毎月20件届き、入社後3か月で半数が辞める企業では、媒体を増やす施策は事態を悪化させます。

なぜならミスマッチの母集団を増やすことになり、選考にかかる工数が膨らむため。

この企業に必要なのは、求人原稿の訴求内容と実態のズレを潰す施策です。

同じ予算を同じ施策に投じても、詰まりの位置によって効果は逆転します。

次の4つのうち、自社に最も近いものを選んでください。

判断の基準は、採用フローのどこで人数が激減するかです。
「応募数」「書類通過数」「面接実施数」「内定承諾数」「入社後3か月の在籍数」を並べたとき、落ち込みが最も大きい場所が、自社の課題です。

正確な数字が手元になくても構いません。

直近1年の採用活動を思い出したとき、最も手応えのなかった場面を挙げてみてはいかがでしょうか。

複数のプロセスに当てはまる場合は、最も手前のプロセスから改善してください。

後ろのプロセスの詰まりは、前のプロセスの詰まりが原因の場合があるからです。

早期離職が続く企業を例に挙げます。

オンボーディングの不備を疑って受け入れ体制を整えても離職が止まらないとき、原因が母集団形成のターゲット設定のケースも考えられます。

そもそも自社の仕事に向かない層を集めていれば、入社後に何をしても定着しません。

母集団形成で詰まる原因は、主に次の4つです。

このうち最も多いのは、ターゲットの曖昧さです。

「若くて元気な人」「経験者なら誰でも」といった設定では、どの媒体を使うべきかも、どんな訴求をすべきかも決まりません。

また必要な母集団数の未算出も見過ごされがちです。

1名採用するために何名の応募が必要かを逆算していなければ、応募が10件で足りているのか不足しているのかを判断できません。

中小企業は知名度と条件で大手と同じ土俵に立てません。

求職者が媒体の一覧画面をスクロールするとき、目に留まるのは知っている社名です。

名前を聞いたことのない企業は、そもそも詳細ページを開いてもらえません。

条件で比較されても不利となり、原資の大きい大手が上位に来ます。

この前提を認めないまま「うちも知名度を上げよう」と広告費を投じると、大手との予算の差がそのまま結果の差になります。

勝負するなら、条件や知名度以外の軸です。

「配属先の具体性」「決裁までの距離の近さ」「担当範囲の広さ」など、大手が構造上提示できない要素で差別化を狙いましょう。

母数で勝てない以上、狙うべきは「刺さる相手を増やす」ことです。

自社の環境が刺さる相手を明確にするほど、その層からの応募は積み上がります。

改善の方向性は3つです。

1つ目は、採用ターゲットの再定義です。

年齢や経験年数ではなく、どの業務を任せたいかから逆算して人物像を確定させます。

2つ目は、媒体・手法の選定見直しです。

定義したターゲットが実際に利用している媒体か、その媒体内で自社が比較される相手は誰かを確認します。

3つ目は、必要な母集団数の逆算です。

採用目標人数から、各選考段階の通過率を遡って、確保すべき応募数を数字で置きます。

採用計画を具体見直したい場合は、以下の記事も参考にしてみてください。

求人原稿で詰まる原因は、主に次の4つです。

条件訴求への偏りは特に起こりやすい失敗です。

給与、休日、勤務地だけを並べた原稿は、条件で会社を選ぶ層だけを集めます。

その層は、より良い条件が出れば移るため、採用できても定着しません。

また検討軸のズレも失敗する原因です。

ターゲットが裁量の大きさを求めているのに、原稿が福利厚生の充実を訴求していれば、読まれても応募には至りません。

応募が集まっているのに採用に至らない企業は応募者の属性がターゲットとズレている可能性が高いです。

この状態を「応募が足りない」と誤認すると、媒体を増やす、掲載枠を広げるといった、量を増やす施策に向かいます。

その結果として書類選考の工数だけが増え、通過率はさらに下がります。

応募が集まらない状態と、応募は集まるがいい人材が来ない状態は、状況が似ていても中身が逆です。

前者は入口の問題、後者は誰に届いているかの問題にあたります。

応募数が採用計画に対して足りているのに書類選考でほとんど落ちているなら、応募数ではなく原稿の訴求内容を改善しましょう。

求人原稿改善の方向性は3つです。

1つ目は、求める人物像の言語化です。

任せる業務、必要な経験、社内で活躍している人の共通点を、原稿に書ける粒度まで具体化します。

2つ目は、動機形成の訴求です。

条件の羅列ではなく、その仕事を通じて何が得られるかを、ターゲットの検討軸に合わせて記載します。

3つ目は、情報の取捨選択です。

すべてを書くのではなく、ターゲットが応募を決めるために必要な情報だけを残します。

選考・面接で詰まる原因は、主に次の4つです。

選考スピードの遅さは、機会損失に直結します。

応募から一次面接まで2週間かかる企業は、1週間で内定を出す企業に候補者を奪われます。

見極めへの偏りも起こりがちです。

面接を評価の場としてのみ設計すると、候補者は「試された」印象を持ち志望度が上がらないまま選考が進みます。

評価のバラつきは、選考プロセスだけの問題ではありません。

なぜならターゲットが定まっていなければ、どこから集めるかも、何を訴求するかも決められないため。

また基準がないまま通過した人材は、配属先が求める要件と合わず、入社後に定着しません。

決めるべきは、誰を採るのかという基準そのものです。

改善の方向性は3つです。

1つ目は、評価基準の統一です。

何を満たせば合格かを言語化し、面接官全員が同じ基準で判断できる状態にします。

2つ目は、選考スピードの改善です。

応募から内定までの各工程にかかる日数を洗い出し、短縮できる待ち時間を削ります。

3つ目は、面接官教育です。

見極めの手法と、動機形成の進め方の両方を、面接官全員に共有します。

 定着・戦力化で詰まる原因は、主に次の4つです。

入社前後のギャップは、離職理由としてよく挙げられます。

裁量が大きいと聞いて入社した人が、実際には決裁権のない業務を任されれば、話が違うと判断するのは当然です。

またオンボーディングの未設計も定着・戦力化に大きく影響します。

初日に業務マニュアルだけ渡され、あとは現場任せという状態では、早期離職の確率が上がるでしょう。

早期離職が起きると、「人材が悪かった」と採用の失敗として片付けられがちです。

しかし実際には、受け入れ体制の不備が原因である場合も多くあります。

たとえば以下のようなケースです。

いずれも選考でどれだけ細かく見極めても防げません。

このようなケースでは見極めの精度ではなく、入社後の環境が定着率を下げています。

さらに受け入れの問題に見えて、実は求人原稿に原因があることもあります。

原稿で「風通しの良い環境」「未経験でも手厚いフォロー」と誇張したにも関わらず標準的な受け入れ体制だと、入社者はギャップとして受け取ります。

早期離職の原因は、採用と受け入れのどちらか一方に決めつけることはできません。

見極め、受け入れ、そして入社前に伝えた内容まで遡って確認するとよいでしょう。

定着・戦力化の改善は3つです。

1つ目は、ギャップの解消です。

求人原稿と面接で伝えた内容が、入社後の実態と一致しているかを突き合わせます。

2つ目は、オンボーディングの設計です。

入社後3か月で何ができる状態を目指すかを決め、誰が何を教えるかを事前に配置します。

3つ目は、選考段階での見極めです。

自社で活躍しなかった人の共通点を洗い出し、選考で確認する項目に組み込みます。

日本の生産年齢人口は減少が続いています。

総務省統計局の人口推計によれば、15〜64歳の人口は長期にわたって減少傾向にあります。

母数が減れば、1社あたりが接触できる求職者数が減るのも当然です。

採用手法を変えなくても、年を追うごとに応募は集まりにくくなります。

売り手市場は一時的な現象ではなく、今後も続きます。

景気が回復すれば戻る、という前提で採用計画を立てると、毎年計画を下回り続けてしまうのです。

参照：総務省統計局「人口推計」

転職のハードルが下がり、応募者が持つ選択肢は増えました。

一つの会社に勤め続けることが前提だった時代と比べ、転職は特別な決断ではなくなっています。

会社への帰属意識が下がった現代では、条件や環境が見つかれば転職するという方が増えてきています。

つまり切迫した理由で動いていない人まで、転職市場に入ってきているということです。

自社の求人を選んでもらうには、今の職場に留まる理由を上回る魅力を提示する必要があります。

待遇、知名度、採用予算のいずれにおいても、大企業と中小企業の差は開き続けています。

かつては求人票の内容と条件で並べれば、ある程度は同じ土俵に乗れました。

今は求人媒体の上位表示枠も採用広報の制作費も、予算をかけた企業から順に露出を取っていきます。

つまり差がつくのは応募の前段階であり、原稿の質で挽回できる場面が減っているのです。

また知名度の差も以前より採用に影響するようになっています。

このように、中小企業の採用は予算・知名度・人員のいずれの面でも不利な状況に置かれています。

だからこそ同じ土俵で競うのではなく、自社がどこで詰まっているかを見極めて、適切な施策を打つ必要があります。